Член Ассоциации директоров по развитию Юрий Смирнов поднял важный вопрос о традиционной вражде производства и продаж. Бывает, что производство перепроизводит, а продажи недопродают. Либо продажи перепродают, а производство не справляется. Бывает, что по отчетам все здорово — и продажи хороши, и производство загружено — но есть проблема в логистике: не обладая информацией, логистика не может эффективно «жонглировать» приоритетами, эффективно обслуживая клиента. Проблема может быть в бухгалтерии: неправильно указаны реквизиты, и зреет конфликт. Производство должно быть в курсе того, что запланировали коммерсанты, чтобы в правильной последовательности ставить заказы (например, делать крупные поэтапно, а в промежутках делать мелкие). Даже небольшая дополнительная информация от заказчика может прояснить его критерии и резко снизить брак. Следует регулярно договариваться и передоговариваться о том, какая информация нужна от заказчика: технологии развиваются. Налаживание коммуникаций позволяет получить новые заказы: производство может настроить технологию, компания начинает лучше обслуживать клиента, тот чувствует, что имеет дело с профессионалами. Совместные совещания и обучения смежных отделов позволяют узреть «слепые зоны» — влияющие на качество, но по поводу которых каждый убежден, что за них отвечает другой.

Не должна ли примирением продаж и производства заниматься некая другая инстанция: и не продажи, и не производство?, — задал вопрос Евгений Печёрин. Слишком многое зависит от сознательности, способности к эмпатии конкретного руководителя, кто-то должен взять на себя лидирующую роль: да, я руководитель своего отдела, но пойдем, дружище, сядем и договоримся. Что если нет такого лидера?

По мнению Юрия Смирнова примиряющую роль должен взять на себя генеральный/исполнительный директор, либо директор по развитию. Нужен тот, кто иерархически обоснованно скажет участникам «собираемся» — либо руководитель проектов, который поднимет вопрос о том, что, мол, проекты не идет, давайте решать.

Евгений Селезнёв рассказал о том, что на продавцах часто висит задача сопровождения сделки, которая им «портит всю малину», «тянет ко дну», мешая заниматься собственно продажами. Создание «отдела сопровождения сделок» решило в практике эксперта междоусобный конфликт: производство и продажи больше между собой не контактируют. (Не появится ли в данном случае новый конфликт уже между сопровождением и производством? — проницательно заметил Владимир Здунов.)

Олеся Жукова подчеркнула: продажи — главное, а производство второстепенно.

Михаил Абрамов поделился, что на его предприятии конфликт разрешился через внедрение информационной системы: перестали теряться бумажки, сразу учитываются все нужные для производства моменты (чтобы лишний раз не бегали: а что ты имел в виду?). Плюс ко всему Михаил прикрепил к себе, т. е. коммерческому директору, оперативного сотрудника, верстающего документы и т. п. Отдать клиента, на которого ты тратил силы, в какой-то другой отдел, который с ним «машинально» будет работать, заметил руководитель — плохой вариант. Лучше просто исполнитель, которому ставишь задачи.

Евгений Маргулис рассказал о том, как в его компании большими усилиями, но была запущена система, при которой продажи дают заявки в отдел планирования, который уже, в свою очередь, выдает в производство план, который тот «не может не выполнить».

Денис Басалаев подчеркнул важность алгоритмизации, выстраивания сквозной системы — от заказа покупателя до заказа на производство до заказа поставщику на нехватающие материалы — в идеале без человеческого фактора. При этом менеджер должен чувствовать ответственность выполнить отгрузку клиенту, не перекладывать ее на производство, добавил цифровизатор.

Но что делать, если договориться не получается?, — заострил ситуацию Евгений Печёрин. Каждый настаивает, что прав — а клиент при этом страдает?

На какой-то период поменять руководителей местами, воскликнул в ответ Евгений Маргулис — либо увольнять. «Завязать» оба отдела на «общий интерес» с помощью KPI, добавил Юрий Смирнов — например, переложив на плечи отдела продаж загрузку производства. (Михаил Абрамов поделился, что на своем производстве предложил зависимость зарплаты производства от выполнения плана отдела продаж.)

Ни разу на всем протяжении дискуссии не прозвучало слово «маркетинг», — пожурил участников Эдуард Носков. Что надо продавать? То, чего требует рынок, и то, что приносит компании наибольшую маржинальную прибыль. Именно маркетинг должен сказать всем что делать: по-другому цепочка не работает. Кроме того, поделился опытный управленец, для крупных компаний подход «держать и никому не отдавать своего клиента» — нонсенс. Личное не должно играть роли; важен бизнес-процесс.

Оксана Елисеева подсказала различать типы сделок. Сложные сделки, конфликтные ситуации сразу выводятся на верхний уровень управления, а простые задачи решаются обучением и контролем в 1С, поделилась она своим опытом.

Профессиональные устремления должны выходить за рамки кабинета, поведал Евгений Печёрин. Если цели, ценности исчерпаны стенами подразделения — проблем не оберешься. «Проблемы продаж лежат за пределами продаж». Вместе с тем, следует «очертить границы», возразил Евгений Селезнёв — сформулировать ограничения мощностей, условия переключения производства с одной задачи на другую и т. п. — ведь понимание ограничений повысит эффективность действий.

Резюмируя, инициатор дискуссии Юрий Смирнов призвал «снять шоры», превзойти свое «я», посмотрев на вещи взглядом клиента, а также минимизировать личное в пользу системности.